Le conflit est inévitable partout où des humains travaillent ensemble. Ce n’est pas le conflit qui est le problème — c’est souvent le signe d’une diversité de points de vue, ce qui est sain. C’est la façon dont il est géré qui fait toute la différence. Le modèle Thomas-Kilmann identifie cinq styles distincts de gestion de conflit — et montre comment développer la flexibilité pour choisir le bon selon la situation.

La méthode — 6 étapes pour maîtriser les cinq styles de gestion de conflit

Étape 1 — Comprendre les deux axes du modèle

Le modèle Thomas-Kilmann organise les comportements de gestion de conflit sur deux axes : l’assertivité (dans quelle mesure cherche-t-on à satisfaire ses propres préoccupations) et la coopérativité (dans quelle mesure cherche-t-on à satisfaire les préoccupations de l’autre). La combinaison de ces deux dimensions produit cinq styles. Avant de travailler les styles eux-mêmes, il faut comprendre ces axes — parce que c’est leur croisement qui explique pourquoi deux personnes dans le même conflit peuvent se comporter de façon radicalement différente, sans que l’une ait nécessairement tort.

Action concrète : Pensez à votre dernière situation de conflit ou de désaccord au travail. Sur une échelle de 1 à 5, notez votre niveau d’assertivité (avez-vous défendu vos intérêts ?) et de coopérativité (avez-vous cherché à comprendre les besoins de l’autre ?). Ce croisement vous donne un premier aperçu de votre style dominant.

Étape 2 — Identifier les cinq styles et leurs logiques

La compétition (haute assertivité, faible coopérativité) : on cherche à gagner, quitte à ce que l’autre perde. La collaboration (haute assertivité, haute coopérativité) : on cherche à satisfaire pleinement les besoins des deux parties — idéale mais exigeante. Le compromis (milieu sur les deux axes) : chacun cède quelque chose pour obtenir une solution partiellement satisfaisante. L’évitement (faible assertivité, faible coopérativité) : on esquive le conflit, on diffère. L’accommodation (faible assertivité, haute coopérativité) : on cède aux exigences de l’autre pour préserver la relation. Aucun style n’est universellement bon ou mauvais — chacun a sa pertinence contextuelle.

Action concrète : Pour chacun des cinq styles, citez une situation de votre expérience où ce style était la réponse la plus adaptée. Cet exercice concret aide à dépasser le jugement de valeur (“la collaboration c’est toujours mieux”) pour comprendre la logique situationnelle du modèle.

Étape 3 — Identifier votre style dominant et ses angles morts

Chaque individu développe un ou deux styles préférentiels, souvent influencés par l’éducation, la culture et les expériences passées. L’outil TKI existe sous forme de questionnaire standardisé, mais une réflexion honnête sur ses comportements habituels suffit pour repérer son style dominant. Le problème n’est pas d’avoir un style préférentiel — c’est d’en être prisonnier. Un accommodant dira toujours oui et accumulera les frustrations. Un compétitif gagnera les batailles et perdra la guerre relationnelle. Un évitant laissera les conflits non résolus s’enkyster.

Action concrète : Demandez à 2 ou 3 collègues ou collaborateurs de décrire en 2 mots comment vous gérez habituellement les désaccords. Comparez leurs réponses à votre auto-évaluation. L’écart entre perception externe et perception interne est souvent riche d’enseignements.

Étape 4 — Choisir le style adapté à chaque situation

La maturité en gestion des conflits, c’est la flexibilité. La compétition s’impose quand une décision rapide est nécessaire en crise, ou quand des valeurs non négociables sont en jeu. La collaboration est indiquée quand le sujet est important pour les deux parties et que la relation mérite d’être préservée. Le compromis convient quand une solution temporaire est préférable à une impasse. L’évitement est utile pour laisser redescendre les émotions ou pour des enjeux mineurs. L’accommodation est appropriée quand vous réalisez que vous avez tort, ou quand la relation vaut plus que l’enjeu.

Action concrète : Face à votre prochain désaccord professionnel, posez-vous deux questions avant d’agir : “Cet enjeu est-il important pour moi ?” et “Cette relation est-elle importante à préserver ?” Les réponses vous orientent vers le style le plus adapté.

Étape 5 — Travailler les styles qui ne sont pas naturels

Connaître les cinq styles ne suffit pas — il faut s’entraîner à utiliser ceux qui ne sont pas naturels. Un manager naturellement compétitif doit pratiquer la collaboration, ce qui demande un effort conscient. Un manager naturellement accommodant doit pratiquer l’assertivité dans des situations à faible enjeu pour muscler sa capacité à se défendre quand l’enjeu est élevé. Cette progression ne se fait pas en une formation — elle se fait dans les situations réelles, avec de la conscience et du feedback.

Action concrète : Identifiez votre style le moins utilisé. Choisissez une situation à faible enjeu cette semaine pour l’expérimenter consciemment. Notez ce que vous ressentez et ce que ça produit. La pratique en situation réelle est irremplaçable.

Étape 6 — Prendre en compte le contexte culturel

Le modèle Thomas-Kilmann est universel dans ses dimensions — mais les styles privilégiés varient fortement selon les cultures. Dans certains contextes, l’évitement du conflit direct est une marque de respect et de maturité sociale, pas de faiblesse. Dans d’autres, la compétition franche est perçue comme de l’honnêteté. Transposer mécaniquement le modèle sans tenir compte des codes culturels de votre équipe ou de votre client peut créer plus de tensions qu’il n’en résout.

Action concrète : Si vous managez une équipe multiculturelle ou si vous négociez avec des interlocuteurs d’autres cultures, renseignez-vous sur les normes de gestion de conflit dans leurs cultures d’origine. Cette information change souvent radicalement votre lecture de leurs comportements.

Points de vigilance

Ne confondez pas style de gestion de conflit et personnalité immuable. “Je suis comme ça, je ne change pas” est une erreur. Les styles sont des comportements appris — et les comportements peuvent évoluer avec de la conscience et de la pratique. La rigidité identitaire est le premier obstacle au développement de la flexibilité.

Méfiez-vous de l’auto-illusion entre styles. Croire qu’on est en train d’accommoder généreusement alors qu’on évite simplement la confrontation par peur est un leurre fréquent. La réflexivité — la capacité à s’observer honnêtement — est indispensable. C’est souvent dans l’écart entre intention déclarée et comportement réel que se trouvent les vraies pistes de développement.

La gestion de conflit n’est pas une compétence isolée. Elle est liée à la connaissance de soi, à la gestion émotionnelle, à la confiance en soi. Travailler un style de conflit, c’est souvent travailler sur des croyances profondes sur le désaccord, l’autorité ou la relation à l’autre.

Ce que j’en retiens

Les managers et commerciaux les plus performants que j’observe sur le terrain ne sont pas ceux qui évitent les conflits, ni ceux qui les cherchent. Ce sont ceux qui les gèrent avec fluidité, en choisissant consciemment leur posture selon ce que la situation réclame. Développer sa gamme en gestion de conflit, c’est aussi se connaître mieux — et c’est pour ça que c’est l’un des sujets que je travaille le plus en formation et en coaching de managers.

🧠 Mini Quiz — Testez vos connaissances

5 questions pour valider votre compréhension et passer à l’action sur le modèle Thomas-Kilmann

Question 1 — Sur quels deux axes le modèle Thomas-Kilmann organise-t-il les styles de gestion de conflit ?

A) L’intelligence émotionnelle et le niveau hiérarchique
B) L’assertivité (satisfaire ses propres intérêts) et la coopérativité (satisfaire les intérêts de l’autre)
C) La rapidité de décision et la qualité de la relation
D) L’expérience professionnelle et le type de personnalité

✅ Bonne réponse : B — Ces deux axes produisent cinq zones qui correspondent aux cinq styles. Comprendre ces axes est essentiel pour analyser n’importe quelle situation de conflit et choisir consciemment sa posture plutôt que de réagir par réflexe.

Question 2 — Quel style de gestion de conflit est le plus exigeant en temps et en énergie, mais le plus satisfaisant pour les deux parties ?

A) Le compromis
B) L’accommodation
C) La compétition
D) La collaboration

✅ Bonne réponse : D — La collaboration cherche à satisfaire pleinement les besoins des deux parties. C’est le style idéal quand les enjeux sont importants et la relation précieuse — mais il demande du temps, de l’écoute et de la créativité pour trouver des solutions vraiment intégratives.

Question 3 — Dans quel contexte le style “compétitif” est-il le plus approprié ?

A) Quand on souhaite préserver une relation à long terme
B) Quand les deux parties ont des intérêts légitimes à défendre
C) En situation de crise nécessitant une décision rapide, ou quand des valeurs non négociables sont en jeu
D) Quand on manque d’informations pour décider

✅ Bonne réponse : C — La compétition n’est pas toujours contre-productive. En situation d’urgence ou sur des sujets éthiques non négociables, s’affirmer avec force est la réponse la plus adaptée. Le problème survient quand ce style devient la réponse par défaut dans toutes les situations.

Question 4 — Quel est le risque d’un manager dont le style dominant est l’accommodation ?

A) Il prend trop de risques dans ses décisions
B) Il génère des conflits inutiles en équipe
C) Il accumule les frustrations, dit toujours oui, et peut finir par exploser ou démissionner silencieusement
D) Il manque d’écoute envers ses collaborateurs

✅ Bonne réponse : C — L’accommodation excessive vient souvent d’une difficulté à s’affirmer ou d’une crainte du conflit. Elle est toxique dans la durée : les besoins propres ne sont jamais exprimés, les frustrations s’accumulent, et la relation finit par se dégrader malgré — ou à cause de — tous les efforts de préservation.

Question 5 — Pourquoi le contexte culturel est-il important dans l’application du modèle Thomas-Kilmann ?

A) Parce que le modèle n’est pas applicable hors des États-Unis
B) Parce que les styles privilégiés varient selon les cultures, et ce qui est vu comme de la faiblesse dans une culture peut être une marque de respect dans une autre
C) Parce que certaines cultures interdisent les conflits au travail
D) Parce que le modèle utilise des termes qui ne se traduisent pas bien dans toutes les langues

✅ Bonne réponse : B — Le modèle est universel dans ses dimensions, mais les normes culturelles influencent fortement les styles préférentiels. Appliquer mécaniquement le modèle sans tenir compte des codes culturels de ses interlocuteurs peut créer des malentendus supplémentaires plutôt que de résoudre les conflits.

Le modèle Thomas-Kilmann : cinq façons de gérer un conflit