Léonard de Vinci et les Carnets : 5 leviers pour mener 5 chantiers stratégiques en parallèle sans en saboter un seul

Le 2 mai 1519, dans une chambre du Clos Lucé à Amboise, un homme de soixante-sept ans meurt entouré de coffres remplis de carnets, de dessins anatomiques, de croquis hydrauliques, d’études d’ailes d’oiseaux, de plans d’urbanisme pour la ville idéale de Romorantin et de versions inachevées de tableaux que ses commanditaires attendaient depuis vingt ans. François Iᵉʳ, dit la tradition, l’aurait tenu dans ses bras au dernier instant. Léonard de Vinci laisse derrière lui plus de 7 000 pages de notes et de dessins — chiffre établi par les inventaires de Pompeo Leoni à la fin du XVIᵉ siècle, et confirmé par les corpus modernes de l’Ambrosienne de Milan, du Royal Collection Trust à Windsor et de la Bibliothèque de l’Institut de France à Paris (Codex Atlanticus, Codex Arundel, Codex Trivulzianus, Codex Leicester, Manuscrits A à M).

Pendant cinq siècles, l’image qui s’est imposée fut celle du génie dispersé, brillant mais incapable de finir, condamné à la fragmentation par la démesure de son ambition. Cette lecture, popularisée par Vasari dès 1568 dans ses Vies des plus excellents peintres, a la peau dure mais elle est profondément fausse. Walter Isaacson, dans sa biographie de référence Leonardo da Vinci (Simon & Schuster, 2017), montre — preuves à l’appui en feuilletant les carnets eux-mêmes — que Léonard n’était pas dispersé : il pratiquait, avec une discipline méthodique, l’une des architectures cognitives les plus sophistiquées jamais documentées pour mener simultanément cinq, six, parfois dix chantiers stratégiques sans en perdre un seul. Le système tenait dans une chose : ses carnets, et la manière, très précise, dont il les utilisait.

Pour un dirigeant de TPE en 2026 qui jongle, le même mois, avec un pivot d’offre, le recrutement d’un commercial-clé, la refonte d’un site, une négociation bancaire, une procédure prud’homale, le départ pressenti d’un associé et le lancement d’un nouveau canal de distribution — la grille Léonard n’est pas une jolie métaphore. C’est l’une des seules méthodes vérifiables, antérieures à la révolution informatique, qui ait permis à un seul homme de tenir, pendant quarante ans, un portefeuille permanent de chantiers parallèles sans se brûler, sans en abandonner un seul, et sans tomber dans le fantasme de la concentration monomaniaque qui ne marche presque jamais en TPE.

La méthode — 5 leviers pour mener 5 chantiers stratégiques en parallèle

Levier 1 — Un carnet unique pour tout, plutôt qu’un système par sujet

L’erreur la plus répandue chez les dirigeants de TPE débordés est de croire qu’ils piloteront mieux leurs chantiers en multipliant les outils dédiés : un Trello par projet, un Notion par client, un dossier Google Drive par initiative, un tableau Excel par budget, un cahier par réunion. Cette logique semble rationnelle ; elle est en réalité ce qui détruit la cohérence stratégique. Pourquoi ? Parce qu’elle empêche la circulation des idées entre les chantiers, qui est précisément le levier d’arbitrage le plus puissant dont dispose un dirigeant.

Léonard, lui, fait l’inverse. Le Codex Atlanticus, son carnet le plus connu (1119 feuillets, conservés à la Bibliothèque Ambrosienne de Milan), n’est pas organisé par sujet. Sur la même page peuvent cohabiter : le calcul d’un mécanisme hydraulique, le croquis d’une draperie pour la Cène, une liste de courses, une recette d’enduit, une réflexion philosophique sur la lumière, et un plan d’aile articulée. Carlo Pedretti, longtemps directeur du Hammer Center for Leonardo Studies à UCLA, a montré dans son Leonardo da Vinci on Painting: A Lost Book (Libro A) (University of California Press, 1964) que cette apparente incohérence est l’inverse d’un désordre : c’est un dispositif délibéré pour forcer la pensée à passer d’un chantier à l’autre dans la même session de travail, ce qui produit des arbitrages, des analogies et des simplifications impossibles à obtenir autrement.

Transposition business : un dirigeant de TPE qui pilote ses chantiers stratégiques chacun dans son outil dédié finit par les vivre comme sept solitudes mentales. Or l’arbitrage stratégique — « si je débloque cette embauche, je n’ai plus le cash pour le pivot » ; « si je signe ce gros client, je ne peux plus refuser le prochain dossier toxique » — n’arrive jamais dans un outil isolé. Il arrive seulement quand les chantiers sont visuellement et physiquement côte à côte. La discipline du carnet unique force ce face-à-face permanent.

Action concrète : Achetez un cahier A5 à couverture rigide (ou ouvrez un fichier unique « Carnet stratégique 2026 »). Pendant 90 jours, interdisez-vous d’ouvrir vos outils dédiés (Notion, Asana, Trello) pour réfléchir aux chantiers stratégiques — utilisez-les uniquement pour exécuter. Toute réflexion, tout arbitrage, toute idée croisée entre projets va dans le carnet unique, sans cloisonnement, dans l’ordre chronologique. Au bout de 90 jours, vous mesurerez qu’environ une décision stratégique sur trois est née d’une collision entre deux chantiers que vous traitiez auparavant séparément.

Levier 2 — Pratiquer le « saper vedere » avant de décider

Léonard répétait souvent en marge de ses carnets une formule à la fois banale et redoutable : « saper vedere », savoir voir. Daniel Arasse, dans Léonard de Vinci. Le rythme du monde (Hazan, 1997 ; rééd. 2019), montre que cette obsession de l’observation préalable n’est pas un trait de personnalité — c’est une discipline opératoire que Léonard impose à toutes ses entreprises, qu’il s’agisse d’un projet de canal pour Ludovic Sforza, d’une étude anatomique au Santa Maria Nuova de Florence ou d’une commande de portrait. Avant de proposer une solution, Léonard observe. Avant de dessiner, il regarde. Avant d’agir, il décrit. La trace en est partout dans les manuscrits : pages entières de descriptions de l’eau qui coule autour d’un obstacle, du vol d’un milan, du visage d’un vieillard rencontré sur un marché, sans aucune intention immédiate d’usage.

Cette discipline a un effet stratégique précis, identifié bien plus tard par les sciences cognitives. Daniel Kahneman, dans Thinking, Fast and Slow (Farrar, Straus and Giroux, 2011), montre que la majorité des erreurs de décision viennent d’une activation prématurée du « Système 2 » de raisonnement avant que le « Système 1 » ait eu le temps d’observer suffisamment. Autrement dit : on décide trop vite parce qu’on observe trop peu.

Transposition business : un dirigeant de TPE qui ouvre une réunion de pilotage par « qu’est-ce qu’on décide ? » commet — selon la grille Léonard — l’erreur fondamentale. La bonne ouverture est « qu’est-ce qu’on observe, et que personne d’autre ne voit ? ». Sur le pivot d’offre, sur le recrutement, sur la négociation bancaire, sur le départ d’un associé : avant d’argumenter, il faut décrire. Le concurrent qui propose le même service à 30 % moins cher : que fait-il concrètement dans son cycle de vente que je ne fais pas ? Le commercial qui ne signe plus depuis trois mois : à quel moment précis du rendez-vous décroche-t-il ? Le client toxique qui pèse 30 % du chiffre d’affaires : qu’est-ce qui, dans le contrat ou la relation, le rend toxique — exactement ? Tant que la description n’est pas faite, la décision est bâclée par construction.

Action concrète : Sur chacun de vos chantiers stratégiques en cours, prenez 20 minutes par chantier cette semaine pour écrire — pas penser, écrire — ce que vous voyez sans interpréter. Pas d’analyse, pas de plan d’action, pas de jugement : seulement une description factuelle de ce qui se passe. « Mon commercial X a fait 12 rendez-vous ce mois, 2 propositions, 0 signature » — pas « mon commercial est en perte de vitesse ». Vous découvrirez en moyenne deux faits par chantier que vous saviez mais que vous n’aviez jamais réellement vus. Ce sont ces faits-là qui réorientent les décisions — pas vos hypothèses initiales.

Levier 3 — Faire dialoguer les chantiers : la pollinisation croisée

Le cœur de la méthode Léonard, et ce qui le distingue radicalement du dispersé qu’on a voulu y voir, est ce que Martin Kemp, professeur émérite à Oxford et auteur du Leonardo canonique (Oxford University Press, 2004 ; 3ᵉ éd. 2019), appelle la « pollinisation croisée ». Léonard n’étudie pas l’anatomie parce qu’il s’y intéresse abstraitement — il l’étudie parce qu’il a besoin de comprendre la mécanique des muscles faciaux pour peindre le sourire de la Joconde. Il n’étudie pas l’hydraulique parce qu’il aime l’eau — il l’étudie parce qu’il doit fortifier Florence contre Pise en détournant l’Arno, et parce qu’il doit aussi peindre la chevelure de Léda en restituant la spirale d’un courant. Chaque chantier nourrit un ou plusieurs autres ; aucun n’est conduit en silo.

Cette logique a été formalisée bien plus tard, en gestion de l’innovation, sous le nom de « combinatoire créatrice », notamment par Frans Johansson dans The Medici Effect (Harvard Business Review Press, 2004) — qui prend précisément la cour de Florence et Léonard comme cas d’école. L’idée centrale : la valeur stratégique ne naît pas de l’approfondissement isolé d’un sujet, mais de la collision intelligente entre deux sujets qui n’avaient a priori aucune raison de se croiser.

Transposition business : un dirigeant de TPE qui pilote séparément son chantier commercial, son chantier RH et son chantier produit passe à côté des trois quarts des leviers stratégiques disponibles. Parce que c’est à l’intersection qu’ils émergent. Le commercial qui ne signe plus est peut-être un problème de produit — l’offre s’est complexifiée et il n’a plus les arguments. Le candidat brillant qu’on n’arrive pas à attirer est peut-être un problème commercial — votre marque employeur est faible parce que votre marque tout court est faible. Le client toxique qui revient sans cesse est peut-être un problème RH — votre commercial est seul et n’a personne pour challenger ses concessions. L’arbitrage stratégique vit dans les espaces entre les chantiers, pas à l’intérieur d’eux.

Action concrète : Une fois par semaine, accordez-vous 30 minutes avec votre carnet ouvert sur deux chantiers différents en regard. Posez-vous cette unique question : « Qu’est-ce que ce qui se passe sur le chantier A dit du chantier B ? ». Laissez la question travailler. La plupart des dirigeants de TPE qui pratiquent cet exercice rapportent qu’au bout de quatre à six semaines, ils identifient deux à trois leviers stratégiques majeurs invisibles tant qu’ils raisonnaient en silo.

Levier 4 — Accepter l’inachèvement comme stratégie, pas comme échec

C’est le levier le plus contre-intuitif, et probablement le plus mal compris. Léonard de Vinci a abandonné la fresque de la Bataille d’Anghiari à Florence (1505), n’a jamais terminé la statue équestre du Sforza à Milan (1493) malgré les sept tonnes de bronze réservées, n’a pas livré dans les délais l’Adoration des Mages aux Augustins de San Donato (1481), et transportait avec lui jusqu’à sa mort la Joconde, qu’il retouchait encore vingt ans après le début de la commande. Ces inachèvements ont nourri pendant cinq siècles le procès en dispersion. Or Serge Bramly, dans Léonard de Vinci (J.-C. Lattès, 1988 ; rééd. 2019), montre que la majorité de ces « échecs » ne sont pas des accidents — ce sont des arbitrages stratégiques assumés : Léonard a abandonné des chantiers parce qu’il avait identifié, en cours de route, qu’ils ne porteraient pas la valeur attendue, ou parce qu’un autre chantier méritait davantage la ressource. Il préférait l’inachèvement assumé à l’achèvement médiocre.

Cette posture est rigoureusement à l’opposé de la culture managériale dominante depuis trente ans, qui valorise le « finir ce qu’on a commencé » comme une vertu absolue. Or, comme l’analyse l’économiste comportemental Richard Thaler dans Misbehaving (W. W. Norton, 2015), cette injonction est massivement parasitée par le biais des coûts irrécupérables (sunk cost fallacy) : on continue un projet non parce qu’il a de la valeur prospective, mais parce qu’on y a déjà investi du temps et du capital — ce qui est, en logique, une raison nulle de continuer.

Transposition business : un dirigeant de TPE qui s’interdit d’abandonner un chantier engagé devient l’esclave de ses décisions passées plutôt que l’auteur de ses décisions futures. La discipline Léonard consiste à se demander, sur chaque chantier en cours et tous les trois mois sans exception : « Si je commençais aujourd’hui, sans avoir déjà investi un euro ni une heure dans ce chantier, est-ce que je le lancerais ? ». Si la réponse est non, l’inachèvement devient la décision rationnelle. L’art du dirigeant n’est pas de tout finir, c’est de finir ce qui méritera de l’avoir été.

Action concrète : Listez vos 5 à 10 chantiers stratégiques actifs. Pour chacun, écrivez en une phrase : « Si je redécouvrais aujourd’hui ce chantier, sans aucun coût engagé, est-ce que je le lancerais maintenant ? ». Soyez impitoyablement honnête. Un à trois chantiers ressortent presque toujours comme « non ». Pour ceux-là, planifiez un arrêt structuré dans les 30 jours — pas un abandon honteux, un arrêt stratégique assumé et communiqué. La ressource libérée vaudra dix fois ce que la poursuite aurait produit.

Levier 5 — Revisiter ses carnets : la rétroactive comme outil de lucidité

Le dernier levier est celui que la quasi-totalité des dirigeants néglige, alors qu’il fait toute la différence dans la durée. Léonard ne se contentait pas d’écrire dans ses carnets : il les relisait, parfois des années après, et y annotait des mises à jour, des corrections, des contradictions assumées. Le Codex Leicester, conservé aujourd’hui par Bill Gates qui l’a acquis en 1994, comporte des annotations échelonnées sur près de quinze ans sur les mêmes pages. Léonard se relit. Léonard se contredit. Léonard se met à jour. Cette discipline est ce qui l’empêche de répéter ses erreurs et ce qui lui permet de capitaliser réellement sur son expérience accumulée — au lieu de simplement l’accumuler.

Cette pratique est aujourd’hui théorisée dans la littérature de la performance professionnelle sous le nom de « deliberate practice » par Anders Ericsson (Peak: Secrets from the New Science of Expertise, Eamon Dolan/Houghton Mifflin Harcourt, 2016). Ericsson établit, à partir d’études sur des experts dans des domaines aussi variés que la musique, la chirurgie ou les échecs, que la différence majeure entre les performeurs durables et les autres ne tient pas à la quantité de travail produit, mais à la discipline de retour réflexif sur le travail produit. Sans cette boucle, l’expérience ne devient pas compétence — elle devient simplement de la fatigue accumulée.

Transposition business : un dirigeant de TPE qui ne se relit jamais — ne relit ni ses comptes rendus de réunions stratégiques de l’année dernière, ni ses notes de décisions importantes, ni ses prévisions à six mois confrontées à la réalité — répète mécaniquement les mêmes erreurs sans s’en rendre compte. Pire : il développe une fausse impression d’apprendre, parce qu’il travaille beaucoup, alors qu’il ne fait que rejouer en boucle les mêmes patterns décisionnels. La discipline de la rétroactive — relire son carnet stratégique tous les trimestres, confronter ses prévisions à ce qui s’est réellement passé, annoter ses propres aveuglements — est ce qui transforme l’expérience en compétence, et la compétence en avantage concurrentiel cumulatif.

Action concrète : Réservez 90 minutes le dernier vendredi de chaque trimestre. Ouvrez votre carnet stratégique. Relisez-le dans l’ordre chronologique. Pour chaque décision majeure prise dans le trimestre, écrivez en marge, en deux lignes maximum : « Ce que j’avais prévu / ce qui s’est réellement passé / ce que je n’avais pas vu ». Cette discipline modeste produit, sur 12 mois, plus de progrès stratégique que toute formation au leadership suivie sans elle.

Points de vigilance

Le carnet ne remplace pas l’équipe. La méthode Léonard fonctionne pour un dirigeant qui pilote ses chantiers stratégiques, pas pour gérer l’opérationnel quotidien. Confondre les deux niveaux conduit à un sur-pilotage micro-managérial qui asphyxie l’équipe et épuise le dirigeant. Le carnet stratégique vit au-dessus du Trello opérationnel, pas à sa place. Un test simple : si vous écrivez dans le carnet quelque chose qu’un collaborateur pourrait écrire à votre place, vous descendez d’un niveau — remontez.

La pollinisation croisée a une limite. Faire dialoguer les chantiers entre eux est puissant ; faire dialoguer tous les chantiers en permanence devient un brouillard cognitif paralysant. La discipline Léonard prévoit en réalité, dans la pratique des carnets, des moments de pollinisation (où les sujets se croisent) et des moments de focalisation pure (où un seul sujet occupe la page). C’est l’alternance qui fait la valeur, pas l’un ou l’autre seul. Pour un dirigeant de TPE : 70 % de focalisation, 30 % de pollinisation est un bon ratio de départ.

L’inachèvement assumé est un acte communicationnel. Décider d’arrêter un chantier en interne sans le communiquer aux parties prenantes (équipe, clients, partenaires) crée plus de dégâts que la poursuite médiocre. La règle Léonard appliquée au business exige donc que l’arrêt soit explicitement annoncé, daté et expliqué — pas en s’excusant, mais en posant les raisons d’une réallocation stratégique. Sans cet acte de parole, l’arrêt est perçu comme un abandon, et l’abandon perçu mine la crédibilité de tous les autres chantiers en cours.

Ce que j’en retiens

Quand j’accompagne un dirigeant de TPE qui me dit « je suis débordé, je n’arrive plus à avancer sur rien », le diagnostic ramène presque toujours au même point : il pilote ses chantiers stratégiques comme s’il pilotait son opérationnel — par tâches, par échéances, par to-do lists. Or les chantiers stratégiques n’obéissent pas à cette logique. Ils ne se traitent pas en série, ils se traitent en parallèle. Ils ne se ferment pas par achèvement, ils se ferment par arbitrage. Ils ne progressent pas par l’effort linéaire, ils progressent par la collision réflexive entre eux. Et c’est exactement ce que Léonard de Vinci avait compris à la fin du XVᵉ siècle, dans une époque qui ne disposait d’aucun outil de productivité moderne, et qui n’avait pour soutenir l’attention du dirigeant qu’un carnet, une plume et la discipline de l’observation.

Ce qui est troublant, en relisant les carnets de Léonard à la lumière des problèmes concrets d’un dirigeant TPE de 2026, c’est de constater à quel point les outils numériques que nous nous sommes donnés depuis trente ans — Notion, Trello, Asana, Slack, Monday — ont aggravé le problème qu’ils prétendaient résoudre. Ils ont multiplié les silos. Ils ont fragmenté l’attention. Ils ont substitué l’illusion du suivi à la pratique de l’observation. Ils ont transformé l’arbitrage stratégique en gestion de notifications. Léonard, avec un carnet A4 grossier, faisait infiniment mieux. Non parce qu’il était plus intelligent que nous — il l’était, mais ce n’est pas le point — mais parce qu’il avait compris que la valeur d’un dirigeant ne se mesure pas à la quantité de chantiers qu’il pilote, mais à la qualité des arbitrages qu’il fait entre eux. Cette qualité, elle, ne vient pas d’un outil. Elle vient d’un carnet, et de la discipline de l’utiliser.